透视三株赢销

自从三株的湖南常德事件至今，已有四个年头了，而当今的医药保健品市场，已事过境迁经今非昔比，但和往昔比起来，冷清了不少，虽然期间也不泛阵阵波澜，像哈慈、哈六药、哈三药、红太阳、巨能钙、养生堂龟鳖丸、椰岛鹿龟酒、昂立多邦、深圳海王和红彻大江南北的脑白金。迄今为止，无人问鼎三株的光辉记录，这不能不说是一种遗憾。

　　中国入世已经尘埃落定，板上钉钉，中国的医药保健品企业必须面临入世的巨大压力和竞争，三株曾经的80亿销售额，与跨国医药企业集团的年销售额相比，实在是小巫见大巫，不值一提，而且，跨国企业还具有雄厚的资金优势，先进的管理经验和生产技术。而80亿的销售额，就成了中国医药保健品企业跨不过去的坎。如何跨越这个坎？如何参与入世后的竞争？研究三株的成功之道，为当今的企业发展提供借鉴和参考，不失为一种明智之举。

　　2001年以来，中国上下掀起了新一轮的创业高潮，在此之前，有太多太多的创业者和我交流沟通，说条件如何艰苦，如何简陋，期望获得一些成功的秘籍之类的东西，弥补自身的不足，还有成千上万怀抱创业梦想的人，期间不乏有壮志凌云、豪气冲天的青年才俊，正在或不远的将来踏上创业的征程，而有着曾经相似经历的我，真心期望对广大朋友提供一点帮助。而且，虽然三株倒下了，但三株的创业神话依然还在——一提到三株，就会想到“以区区30万，三四年创造出固定资产48亿，销售额80亿，且没有负债，营销网络遍布中国，营销队伍达到15万的奇迹”。再次解析三株的成功之道，把三株请下神坛，恢复其创业的真实过程，作为当今才俊们创业的一盏明灯，成了我的一种责任和义务。

　　而且，三株在中国的保健品进入到了退潮期——众所周知，在此前的七八年间，太阳神、娃哈哈、中华鳖精以及各种花粉、蜂蜜口服液构成了第一轮保健品畅销浪潮，随后，乐百氏的生命核能、巨人的脑黄金以及沈阳飞龙等也已经品味到了从高潮到低谷的酸痛，消费冲动、刚刚度过温饱期的中国民众对一向钟爱的保健品开始了怀疑，持续增长了将近一年的中国保健品市场首度出现滑坡时期，横空出世，逆流而上，不仅创造了企业的辉煌，也深刻的改写着中国的保健品历史。所以，当今再次解析三株，其意义更加重大和深远。本人愿意将三株的成功营销经验，再次深刻剖析，与世人共勉。

　　三株的成功营销，根据创业基点论，主要有两大基本点：其一，三株公司的起步基点很高；其二，三株对于企业有大量的创新。这两者决定了三株公司发展速度的快慢和三株公司成就多大的事业。而起步基点又包含两方面：外部起步基点和内部起步基点，前者指创业的企业内各种情况，后者指创业企业所处的外部社会环境。

首先，关于三株公司的起点问题，很多人认为：三株的起点其实很低，就企业内部情况而言，才30万起家，社会上有三十万的人太多了。其实不然，一个公司的起点并不是单纯看启动资金的多少，而是众多因素的加权和综合，众多因素主要是指创业者的综合素质、相关经历和人际社会关系等，当然前面的资金只是一个相对次要的因素。三株的外部起点也并不低，虽然整个大环境对保健品市场不利，众多的知名保健品企业纷纷落马，其实，正是这个大环境才反衬出三株的与众不同，卓越超群，才容易脱颖而出，三株正是站在众多先驱用鲜血铺就的道路上，避免了许多陷阱，少走了许多弯路，一定程度上缩短了自己摸索的过程，得以大踏步前进，才能有可能取得比以前的保健品企业更大的辉煌成绩。要知道飞龙的延生护宝液和巨人的脑黄金销售额都是好几亿，最直接的起点——昂立一号的销售额，也是好几亿。

　　让我们看一下三株的创业核心人物——吴炳新和吴思伟在创立三株之前的一些情况。每一个人的举动，和他早年的人生社会经历与社会理念分不开的。由于篇幅有限，关于二人的经历只能做一个简短的概述和评论。

　　根据《中国人可以说富》和其他相关资料，吴炳新自幼家境十分贫寒，他5岁丧父，6岁失母，可以说是从懂事起，就是在苦日子中熬过来的。他共有兄妹8人，最后活下来的只有大哥和最小的他。到11岁时，他好不容易才读上了小学，然而他天资聪明，仅用四年就完成了六年的小学课程。小学毕业后，拮据的生活迫使他退了学。1958年，20岁的吴炳新来到包头矿物局工作，由于肯干，并且善于动脑子，一段时间后，被提升为销售科长。在当时，完全是国营体制，吴炳新也许自己没意识到后来的“建立与政府经济利益共同体”与此有一定的关系：只要为国家付出——肯干，（为国家分忧，不领工作服，和提升销售科长有无毫无瓜葛无从考究）就会有回报——提为销售科长。由于吴炳新刚进矿上时，正是三年自然灾害的开始，国家经济十分困难；而在矿上工作，最大的好处就是每年能发一套衣服，但吴炳新为国家分忧，整整11年没去领一套工作服，其穿着不如一个叫花子。

　　从这一点上讲，正是这样的出身，养成了吴炳新吃苦耐劳、坚毅不拔的个性，为达到一个目标，锲而不舍。至于后期对自己产品的宣传、对竞争对手采取多种手段拉拢、瓦解、打击等，都是无所不用其极。像在宣传上，诸如三株在《三株广场》宣传手册中刊发署名尹光琳的《三株——人类微生态平衡的飞跃革命》系冒名之做，刊登广告擅自增加“防治肿瘤”、“有效预防和辅助治疗肝炎、肝硬化”、“三株可以治疗霍乱”等等违规广告内容。但是，本人认为，这是无可厚非的，因为在当时的社会环境就是强调商场如战场，强调商战如何的冷酷无情，刺刀见红，战争无定则，商战同样也没有规则可言，而且这些手段不是三株的独创，周围很多的知名企业都在用，有的甚至是在严重地攻击你，让你遭受重大损失，你能无动于衷吗？你能不用吗？而且，更重要的是，这些方法在当时是非常行之有效的，正如：你不能让小学一年级的学生和三年级甚至是初中一年级的学生用相同的考试题测试聪明。

　　同时，由于吴炳新前期过的都是苦日子，在后期三株公司发展壮大时，仍然把勤俭节约放在一个很重要的位置上，对浪费极为反感，几乎天天讲，月月讲，年年讲，并且要求具体到行动上，在工作考评中，占有相当的比重，在后期的三查三反以及一打五反，都可以看到反浪费的字眼。而且，三株很多富有创意的广告宣传中，都可以看到勤俭的背影，诸如，非黄金时间段广告策略，宣传小报投递，锣鼓宣传队，墙上刷大字，专家义诊活动等，都是花极少的钱，达到了极好的效果——较大的产出，关于这一点，后文有详细论述。　

吴炳新最初是做豆芽生意的，八十年代中期，国家有关部门出台政策，允许个人承包亏损的国营企业，他力排众意，大胆承包了一家糕点厂和一家小商场。1989年，他和大学刚毕业的儿子吴思伟来到安徽，在淮南注册了一家公司——淮南大陆拓销公司，并代理了生物制品851。由销售科长到卖豆芽，承包亏损国营企业，让大学毕业的儿子随自己一同创业，吴炳新如果没有过人的眼光和远见，他能这麽做吗？这是吴氏父子涉足保健品产业的第一步，他们很快就尝到了充满暴利的保健品市场的甜头。也就是在这一年年底，上海松江县五里塘乡工业公司与上海交通大学合作推出的昂立一号口服液问世，吴炳新主动与之联系，并成功地承担了该产品的宣传、推广、和销售的任务。在1990年，吴炳新父子自认为赚到了第一桶金，但并没有像其他人，小富即安，或冲动创业，而是决定实现战略转移——离开经济落后的安徽，吴炳新北上来到了山东济南，吴思伟则转战江苏南京，单就这一点而言，正是透露出吴氏父子的远见卓识，让吴氏父子的三株成就一番伟业，很公平。相反，如果吴氏父子过早创业，三株的历史就会改写，虽然也可能取得不错的成绩，但是完全不可能达到80亿的辉煌！因为当时安徽的昂立虽然销售也不错，但是远未达到火暴，对整个市场的认识还停留在粗浅的界面上。

　　吴氏父子在昂立一号山东和江苏的推广过程中，完全熟悉了昂立口服液之类的保健品的市场运做。尤其是吴思伟，创办创办了南京克立科工贸公司，业绩显赫，1992年，昂立一号在江苏的销售额达到1500万，第二年则跃增到一个亿。有此基础，进行创业，起点会低吗？更何况是父子双雄，成就大业指日可待！

　　创业基点论认为，一个新企业的所能取得的成绩，与对该行业的创新成正比，创新越多，新企业取得的成绩就越大，而且，对于处在上升期的产品来讲，进行创新成功的几率会更大，取得的成绩会更大。三株公司能够成就如此伟业，与吴氏父子的众多营销创新，是密不可分的。

　　其实，企业创新并不像某些人想的多麽神圣，多麽高不可攀，营销创新包括的内涵和外延很广泛，像产品的名称、功能、包装、广告、定位、价格，在产品销售过程中的每一个细节和环节，企业经营管理等，凡是以前所没有或没有涉及到的，而你把它提出来，并加以实施，就是一种创新。甚至某一种方法或技巧，已经有之，但是一直不曾发挥作用或发挥作用不大，而你巧妙的运用，使之发挥出前所未有的作用和功效，也是一种创新。三株的业绩，正是众多创新倍乘加权的必然结果。简单的概括就是：拥有丰富的保健品拓销经验的吴氏父子跟巨人和飞龙一样，三株义无反顾地选择了“人海战术”和“地毯式广告轰炸”，并且作了更深层次的改进，而且在营销理念方面更上一层楼，追求更系统化、多方位化，在广告、推广及市场定位上采用了一种更为极端和大胆的做法，使三株在短期内急速壮大，形成了在短短三四年里，三株口服液的销售额达到80多亿，开创了资产达40多亿、营销队伍15万余人、网络覆盖除了西藏和台湾的中国大陆地区的三株帝国基业！！　

　　我们完全可以这麽说，三株公司从她一诞生，吴氏父子的众多创造和创新，就注定了她在营销上胜人一筹，同样也注定了在硝烟滚滚的保健品市场上成为新的霸主。而后来者如果想超越三株，最好选择好有足够发展潜力的细分市场或产品，在起点上或在创新上超越，才有可能。下面让我们仔细分析一下，三株的创造与创新。

1.庞大高效营销网络创新

　　营销网络并不是三株公司的独创，只不过是三株公司把它做的非常出色、优秀，并加上自己的创新——四级公司，六级管理，网络威力发挥得淋漓尽致，到目前为止，仍然无人能及，这也是后来者无法超越三株辉煌记录的重要原因之一。

　　三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国大陆地区，西藏除外，当年吴炳新有句名言：除了邮政网，在国内，我还不知到有哪一张网还能比我的销售网大？三株公司在鼎盛时在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级是注册了600个产品销售的分公司或子公司，三株在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万。按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织；最鼎盛时，这恐怕是一个前无古人、估计后无来者也将是寥寥无几的骇人记录。有了这张空前巨大的销售网，三株公司对市场的开发结果真的可谓是“天网恢恢，疏而不漏”，成就80亿，完全在情理之中，如果放在今天的管理水平上，成就100亿甚至更大的销售额，并实现可持续发展，不是不可能。尽管这张空前巨大的销售网仅有两三年的光景和寿命，但至今依然为一些世人称赞有加。　

　　整个三株公司结构是以销售为主体的典型的哑铃型结构，产品销售子公司一级费用就占同层次销售收入的30%以上。从今天的角度看，营销费用偏高，管理难度较大，从而造成浪费较大，导致各种腐败的产生，进而严重影响整个管理体系和公司的生死存亡。但是从结构系统论的观点看，三株公司营销网络由组织网络、典型经验、营销人员构成，它们相当于整个营销网络的骨骼、肌肉和神经。这种营销模式是发展的趋势，是可取的，现实中很多现代化的公司管理都是如此，只不过今天更科学、更全面、更系统罢了。

　　从一开始，吴炳新就为三株打造了一种区域管理模型，他把中国市场分割为四个大区—东北区、华北区、西北区、华东区，四个区设战区经理，也叫“专员”。四大战区没有财务权，他们的财务监督、市场范围及经费划拨由总部统一协调。吴炳新把这种体系归结为“中央集权”，他称之为“六统一：，既思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统一。为使集体权制度具体化，他采用吴思伟的提议，引进了日本的“贩卖、人事、总部、制造”四个轮子框架结构，成立制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。这种管理体制，在当时的国内保健品企业来讲，还是很先进、很全面、很完善的。

　　其后，三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的调整，颇有研究价值的是三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制与一体的杂交产物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运转，各自建制，实行垂直领导。而在各大区及主要省份，为确保三株的协调运转，又成立了“市场前线指挥部”，在总部则成立“市场前线指挥委员会”。吴炳新描述到：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委,，各省机构变成市场前沿指挥部后，相当于敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从的命令。”这在当时来讲，实在是再正常不过的事情了，伴随着郑州亚细亚的崛起和商战在中央台的播出，举国上下都是有关商战的学习讨论，更何况吴炳新时代或比他晚20年的企业家，无不是对毛主席的军事才能佩服得五体投地，

　　且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推导的初期，也即公司的高速发展时期，这种军事化的体制是起到了相当积极的推动作用。1996年，吴炳新正是凭借着这样的一支极其庞大的营销铁军，发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役，横扫整个中国保健品市场，三株公司大有吞天吐地、一并寰宇的气概。三株的传单、横幅、招贴和标语也相应贴遍全中国，连偏远农村的牲口圈、茅厕上，也不能幸免遇难，这在中国乃至世界都是一个创举，一个很恶心但又很有效的创举。一举实现销售额80亿，比当时国内所有保健品全年销售总额的三分之一还多。

　　我们先看一下三栋的营销网络是如何构建的：三株公司的营销网络共有4级，在省一级城市建立营销指挥部，地、市级城市设营销公司，在区、县设立办事处，乡镇及城市区内的街道办设立工作站。难怪三株公司在全国设有600个营销公司，2000个办事处。其中市、地级营销公司是三株营销网络中的骨干主体，市场部又是营销公司的中心。